David Drábek: Z Prahy do Missouri a zpátky.

Po 23 letech jste změnil zaměstnavatele a po 16 jste se vrátil domů, do České republiky, jaké to pro vás bylo? 

Návrat do Česka jsem neplánoval dopředu, ale když vám v jedné zemi skončí smlouva, přesunete se někam jinam. Já jsem chtěl po letech domů, a proto jsem se rozhodl vrátit. Návrat nebyl úplně jednoduchý. Pokud opomenu velké stěhování z krásného domu v Missouri do bytu v České republice, bylo třeba se vyrovnat s kulturním šokem. Po 16 letech v zahraničí si na svůj domov musíte zase zvykat, protože ve srovnání s USA, Německem, nebo Anglií je to v Česku prostě jiné. Nejtěžší ovšem bylo zvyknout si na zamyšlené tváře lidí na ulicích. V USA se na sebe lidé smějí, zdraví se a konverzují spolu, i když se vidí poprvé.

Po pracovní stránce jsem si zvykl rychle. Koneckonců z Nestlé jsem byl na pracovní změny zvyklý. rychle zvykl na nové prostředí – konec konců, jako expatriot jsem v Nestlé byl na podobné změny zvyklý.

Jak moc se za tu dobu, podle vás, změnil trh a prostředí v ČR? 

Zaznamenal jsem dramatický obrat co se týče prostředí. Ještě kolem roku 2008, jsem pociťoval velký rozdíl mezi Českým a západním prostředím. Lidé nepracovali tolik efektivně, všude bylo mnoho zbytečné byrokracie a celkově mi český způsob práce přišel velmi pomalý.

Dnes již není tak pomalý?

Upřímně vidím zásadní obrat. Práce lidí se zrychlila, zefektivnila a více se využívají moderní postupy a prostředky. Lidé jsou celkově rychlejší ve své práci. Stále mi ale chybí využívání moderních postupů, například ve strategii a stanovení jasných firemních cílů. Myslím, že jsme se západu velmi přiblížili na úrovni řadových zaměstnanců, a ještě třeba středního managementu, ale top management svou kvalitou pokulhává.

V čem podle Vás TOP management pokulhává?

Zásadní je pro mne odlišení Managementu a Leadershipu. To jsou dvě odlišné disciplíny, které ideálně fungují jako soukolí, ale u nás je zažitý Management a onomu rozdílu málokdo rozumí.

Jak tento rozdíl vnímáte vy?

Rozdíl je v tom, že management je zaměřený na budget, target, dosahování výsledků a kontrolu, zatímco leadership je především o vedení lidí směrem k cíli. Leadership je o vizi, strategii a sladění s rozvojem lidí a jejich zapojení. Jedním z hlavních principů leadershipu je komunikace, která musí být otevřená a upřímná.

Jak se změnila situace na trhu?

Co se týče trhu, zde vidím jasný posun k západnímu modelu. Například velká konsolidace nastala mezi obchodními řetězci, kterých již není tolik, jako před mým odchodem a jsou již tlačeny svými centrálami do profitability. Proto se bitevní pole pomalu přesouvá od nejnižší ceny směrem ke kvalitě a tradici. Pokud se podíváte třeba do Anglie, tak tam zákazníci fungují jinak a na to reflektují i řetězce.

V čem se to konkrétně liší?

V Anglii a ve spojených státech nejsou vůbec na trhu letáky, jaké známe od nás. Nebojuje se cenou, ale umístěním, kvalitou a dostupností. V případě slev je zde vždy podmínka odebraného množství, například sleva 5% při odběru alespoň tří výrobků, nebo sleva formou multipacků. To jsou marketingové postupy, které vedou k tomu, že si zákazník kupuje výrobek za stejnou, nebo podobnou cenu, je tedy na „svou“ cenu zvyklý a důležitost brandu zůstává.

Myslíte, že je se český trh v tomto ohledu změní nebo budeme neustále vyhledávat slevy?

Bohužel nejsem prognostik a nejsem schopen jednoznačně odpovědět. Nicméně myslím, že je to jednoduché, pokud se vyrovnají síly mezi řetězci a dodavateli, je naděje, že se přístup k obchodu změní.

Každý chce nakoupit, co nejlevněji, to je jasné, ale existuje vzorec, který srovnává ochotu nakupovat s cenou za službu a právě rozdíl mezi nimi představuje konkurenční výhodu. Je nutné říct, že zisk musí vzniknout oběma stranám – řetězci i dodavateli. Tlak na co nejnižší cenu je podle mého cesta do pekel.

Druhá věc je stav ekonomiky. Aktuálně je v mnoha domácnostech rozpočet velmi napjatý a udržení výdajů co nejníže je prioritou. Předpokládám, ale že s růstem ekonomiky porostou i odměny zaměstnanců. Potom budeme svědky zdravého obchodního prostředí.

Jak by na to řetězce/výrobci měli jít?

To jsem již naznačil v předešlé odpovědi. Je nutné hledat konkurenční výhodu a přitom udržet rozumné ceny. V USA má konkurenční výhodu v ceně převážně Walmart, protože tento řetězec to prostě umí. Ti ostatní volí například sortiment, čerstvost, geografickou dostupnost a podobně.

Dříve se hodně užíval termín „dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda“. To dnes již neplatí, jelikož v rychle se měnícím obchodním prostředí se konkurenční výhody často mění. Nelze tedy předpokládat, že jedna konkurenční výhoda bude platit mnoho let. Obecně se doporučuje konkurenční výhody přehodnocovat minimálně jednou za rok.

Je velmi důležité, aby konkurenční výhoda byla sladěná se strategií firmy. Zde musí řetězce začít. Stanovit si velmi dobrou strategii a tuto pravidelně přehodnocovat.